从供应链建设到本地化策略，企业“出海”已迈向“深蓝”。然而，企业的全球化发展正受到来自地缘政治、贸易壁垒、金融波动、技术变革等各个方面的挑战。面对全球经贸格局的重构，企业如何破局？
围绕上述主题，7月10日，中欧国际工商学院在北京举办第五届“智荟中欧·北京论坛”。论坛期间，中欧国际工商学院副教务长、会计学教授许定波强调，中国企业需要超越简单的“产品出口”，转向技术、资本和管理模式的深度出海，才能真正实现可持续增长。
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共商“出海”方法论
论坛期间，中国石油集团经济技术研究院院长、中欧校友陆如泉提出了国际化三阶段论——从物理上的“走出去”，到以本地化运营为核心的“走进去”，最后是“走上去”，即建立基于全球标准的运营管理模式，同时不失当地的灵活性和响应能力。在中石油内部，最后一个阶段也被称为“超级全球化与超级本地化”。
在某种程度上，这亦是对企业的再次提醒：全球化与本地化正如一枚硬币的两面。但难题同样存在于此，如何在走向海外的同时做好本地化与标准化？伴随中国对外贸易的持续增长，许多企业早已走过产品与服务“出海”的阶段，不少已经在海外建设运营团队甚至投资设厂，但文化乃至政策和法规冲突也屡屡发生。
联想集团高级副总裁、联想全球供应链负责人、中欧校友关伟举了一个例子，在墨西哥，如果在周日的一场足球赛上本地球队获胜，周一很多员工都会去狂欢庆祝而不在工作岗位。“当然我们要尊重本地文化”，但这也引出一个问题：如何在海外员工离岗时快速重新安排生产线，或者说，如何让当地市场的运营效率达到国内水平？
关伟分享了“联想经验”，即通过数字化工具管理海外部门和制造工厂。据介绍，联想集团投资构建的数字化管理系统，可实现全球客户实时追踪订单交互状态；24个智能制造模块则覆盖了全球13个自有工厂，实现全球高效管理。
另一方面，本地化的同时也要顾及本地利益。赣锋锂业总裁、副董事长、中欧校友王晓申坦言，赣锋锂业在海外投资以资源开发为主，要在海外实现可持续发展、化解“资源掠夺”质疑，必须在尊重当地文化和法规的基础上坚持让当地共享收益。“企业能为当地社会带来价值，才是在当地受到欢迎的最根本原因，每个国家都希望能有更多高附加值产品留在本国生产，而不是进行简单的初级生产。”
与其他三家代表企业不同，GE航空航天则是从海外走入中国。作为企业“出海”的前辈，GE航空航天全球副总裁兼大中华区总裁向伟明同样强调，本地化战略是GE航空航天核心的成功经验，“尊重法规、创造就业、加强本地化至关重要，还有很重要的是要找到合适的本地合作伙伴，进行技术赋能、开展战略合作”。
微观创新是破局关键
当下，企业全球化经营面临的挑战可能更多来自贸易摩擦和地缘政治的影响。面对关税冲突、政策限制，不少“出海”企业已感受到“凉意”。
不过，许定波援引世界银行数据指出，2004年以来全球货物和服务贸易占全球GDP比重稳中有升，即使自2017年爆发贸易冲突以来，全球贸易比重也不降反升。因此，在反全球化的潮流下，全球化实际上没有停止。
许定波 图片来源：主办方供图
许定波表示，中国经济面临的挑战主要包括国内消费不足的结构性问题，房地产市场在调控中反复波动，企业出厂价格（PPI）连续下降，货币流动速度放缓，亟需更积极的货币政策扭转通缩预期，激活企业投资与居民消费意愿。
另一方面，对企业来说，面对宏观挑战，企业的微观创新成为破局关键。许定波强调，中国企业需要超越简单的“产品出口”，转向技术、资本和管理模式的深度出海，才能真正实现可持续增长。
例如，联想集团深耕全球180个国家市场，通过技术合作、资本投入和本地化运营建立长期竞争力；四方光电以高技术、低成本战略占据全球市场；宁德时代将质量管理标准从百万级缺陷率提升至十亿级标准；小米在造车领域的异军突起也展现了危机驱动的创新活力。
“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”许定波强调，中国经济的未来不仅需要宏观政策调整，更取决于企业能否在全球化新阶段找到差异化路径。在政策与市场的共同努力下，中国经济有望迎来新的增长周期。
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